19 charakteristik, které dělají agilní radikálně odlišnou od toho, co bylo dříve

V dřívějším příspěvku jsem poznamenal, že jsem v poslední době trochu přemýšlel o zavedení agilních metod do organizací, které používají neagresivní metody, jako je PRINCE2. Zejména jsem poznamenal, že:

Agilní způsoby práce se radikálně liší od neaktivních způsobů práce, které jim předcházely.

To znamená, že agilní metody nejsou jen trochu odlišné od toho, co jim předcházelo, jsou zásadně odlišné. Tyto základní rozdíly vyžadují úpravy v procesech podnikových služeb (finance, správa, zadávání veřejných zakázek atd.), Které umožňují týmům dodávek vyhnout se tření mezi týmy dodávek a týmů podnikových služeb při zachování pohyblivosti.

Co se tedy radikálně liší?

Zde jsou některé charakteristiky agility, které znamenají, že agilní týmy kladou různé požadavky na firemní služby. Toto není vyčerpávající seznam a vítám další příklady. Můj argument je, že samotný počet a rozsah rozdílů znamená, že agilní týmy mají radikálně odlišné potřeby jako uživatelé firemních služeb:

1. Agilní metody mají základní předpoklad, že se k nim dodávají - že k doručování se nejlépe přistupuje jako k procesu učení - můžete se naučit, co budete stavět, jak to budete stavět a kdo budete muset stavět pomocí pokusu o jeho vybudování a pravidelně sdílejte to, co jste vytvořili se zákazníky / uživateli, abyste získali zpětnou vazbu. Během cesty se učíte a měníte kurz.

Neagresivní metody předpokládají, že většinu těchto věcí můžete zjistit ještě před zahájením výstavby. Pokud nejste obeznámeni s agilními způsoby práce, budete frustrováni agilní neschopností poskytnout vám předem jistotu. Ale to je důsledek nových doručovacích prací - což je to, co většina lidí dělá, ať si to uvědomují nebo ne - nikoli agilních způsobů práce.

Zakládat všechno, co děláte, na tom, že jste schopni tyto věci vymyslet bez dodání, vede dříve či později ke zklamání.

2. Nejistota ohledně toho, čeho bude dosaženo, kdy a jakou velikostí a tvarem týmu - což je vlastní nové dodávkové práci - neodpovídá podrobnému psaní obchodních případů, prognózování pracovní síly a dalším procesům předběžného plánování, které tyto věci předpokládají. může být znám předem. Agilní je průzkumná metoda řešení nejistoty.

3. Agilní týmy nemohou (a neměly by) plánovat dodání funkcí na úroveň detailů, která je nepoznatelná. Jejich cestovní mapy, pokud je vůbec mají, by měly být nutně nejasnější, protože časový horizont mizí do dálky. To může být nepříjemné pro zúčastněné strany zvyklé vidět podrobnou předpověď toho, co dostanou do konkrétních dat. V předem agilní situaci mají zúčastněné strany to, čemu říkám iluze kontroly - protože jim to může dát vřelý, nejasný pocit kontroly - i když plán pro novou práci je nutně prací fikce.

Neagresivní způsoby práce často vyžadují vytvoření podrobného plánu a Ganttovy mapy mapující, co bude dodáno do kdy. Plán se tak nějak stane „v kameni“. Příliš podrobné cestovní mapy, jako je tento, zhoršují tuto iluzi kontroly, protože pocit kontroly se rozplývá, když se zjistí, že informace, na nichž jsou založeny, mají ve skutečnosti malý základ. V agilním světě je obvyklou, ale chybnou reakcí zúčastněných stran obviňovat doručovací týmy z toho, že se „pokazili“, a požadovat, aby plán ještě více zamkli. Problém není v týmech, je to neuznávání inherentní nejistoty doručení a použití vhodných metod pro řízení této nejistoty.

Agilní týmy uznávají, že podrobný plán je za podmínek nejistoty logickou nemožností. Některé věci mohou být znatelné; ostatní nebudou. Jak postupují projekty, agilní týmy objasňují svým zúčastněným, co se dozvěděly a o čem si stále nejsou jisti. Práce je často prioritou pro snížení nejistoty / zvýšení učení. Je lepší začít s řídkým plánem a zpracovat jej a pravidelně jej revidovat, jak váš projekt pokračuje. Čím méně víte o konkrétních částech vaší cesty, tím méně musí být vaše mapa.

4. Protože doručení je proces učení, agilní metody zahrnují změnu - proč, co, jak a kdo z vaší práce se může rychle změnit, jakmile se objeví nové důkazy. Neagresivní přístupy často fungují tak, aby zabránily změnám, nebo přinejmenším fungují za předpokladu, že změna - tj. Odchylka od vašich původních předpovědí - je vzácná nebo pomalá. Výměnné tabule, které se setkávají jen zřídka a rozhodují, zda je změna přípustná, jsou odrazem tohoto způsobu práce. Je lepší delegovat rozhodování na vaše doručovací týmy nebo ty, které pracují stejným tempem jako vaše doručovací týmy. Pokud se vám to nepodaří, alespoň se ujistěte, že vaše výměnné desky fungují tempem, které neblokuje práci s doručováním.

5. Agilní metody se dodávají postupně a proto často - nazýváme tuto malou dávkovou dodávku. Neagresivní metody dodávají vydání ve velkém třesku (nebo velké šarže), a tak zřídka. Procesy podnikových služeb navržené pro vydání s velkými třesky (které přicházejí zřídka, ale se spoustou změn) jsou nepřiměřeně těžkou váhou pro uvolněné doručení zásilek (které přicházejí s malými, ale častými změnami).

6. Protože se agilní týmy dodávají v malých dávkách, potřebují malé množství častých vstupů a zpětné vazby od zákazníků (nebo vlastníků produktů) a zúčastněných stran. Každý přírůstek (nebo ještě častěji) musí vědět, na co by se měli zaměřit, a jak to, co dodali, odpovídá potřebám lidí.

Doručovací týmy potřebují častá a rychlá rozhodnutí, aby byly efektivní a efektivní. Při velkém dávkovém doručování je potřeba zpětné vazby od zákazníků a zúčastněných stran méně často - protože je co nejvíce zabráněno změnám -, ale vždy po větší dobu. To může způsobit několik třecích bodů: například odlišný přístup k zapojení nemusí být dobře sdělen, nebo dokonce pochopen, nebo mohou existovat problémy s koordinací. Zainteresované strany mohou také hromadit rozhodnutí způsobem, který jim vyhovuje, ale který blokuje nebo zpomaluje doručovací práce (například měsíční (nebo méně časté) správní rady).

7. Agilní týmy se obvykle skládají ze správné kombinace cross-funkčních členů týmu k dodání pracovního produktu. Odpovědnost za doručení je sdílena týmem. V zavedeném způsobu práce pracuje několik samostatných týmů specialistů předáváním dokumentů a mezilehlých výstupů (např. Specifikace požadavků nebo netestovaný software) podél řetězce. Odpovědnost za doručení je rozložena v celém řetězci nebo je udržována na úrovni nad řetězcem, například v kanceláři správy programů jeden krok odstraněn z jakéhokoli doručení.

8. Agilní projekty mohou být relativně malé a může jich být mnohem více. Tyto projekty často začínají krátkým objevem a alfa fázemi. Práce se může na projektu zastavit po objevení nebo alfa nebo dokonce během těchto fází. To znamená, že obvykle existuje mnohem více, ale kratších, agilních projektů. V agilním světě je běžnější mít méně, ale větších pracovních programů. Neagresivní procesy schvalování projektů jsou obvykle optimalizovány na základě toho, že tomu tak je.

Při přechodu na agilitu může zvýšení počtu probíhajících projektů, i když jsou individuálně menší, představovat očekávané další zatížení týmů portfolia, kanceláří pro řízení programu a jednotlivců ve finančních, obchodních a personálních týmech pracujících s dodacími týmy. Toto zatížení bude pokračovat, dokud tyto týmy nepřizpůsobí své procesy novému požadavku, který je na ně kladen.

9. Jak bylo uvedeno výše, agilní týmy často začínají dodávat s krátkou fází objevu, kde zkoumají, jaké služby hlavní uživatel potřebuje pro službu, prozkoumají možnosti jejich poskytování a obecně získají pocit, zda stojí za to stavět.

Myšlenka fáze objevu je, že tým přináší nové učení v každém přírůstku. Dobré agilní týmy vědí, že jejich objevovací práce může vést k dalšímu pokračování projektu. Ve skutečnosti je to pro organizaci velká výhra, pokud lze projekt po objevení zastavit, protože jim to ušetří náklady na vývoj služby, která nebude úspěšná.

V neagresivních týmech dochází k přemýšlení před doručením a co nejvíce je zabráněno změnám. Existuje předpoklad, že jakmile začne dodávka, bude pokračovat až do konce. Je to nákladné a trapné, pokud se později dozví, že služba nepřináší výsledky, o nichž se očekávalo, když přijde do kontaktu s realitou.

10. Agilní týmy se mohou rychle a rychle otáčet a zmenšovat, zejména při objevování a alfa, když víte alespoň to, co se snažíte vybudovat. Možná budete potřebovat více či méně lidí s malou pozorností. Neagresivní metody předpokládají, že velikost týmu a složení mohou být vypracovány předem. Metody zadávání zakázek proto nemusí reagovat. Velké dávkové doručení také vede k velkému dávkovému nákupu, což je časově náročné a často vyžaduje větší správu a delší seznam schvalovatelů, což zpomaluje doručení.

11. Agilní týmy často pracují spíše na výstupech než na výstupech a funkcích. Pokud jste agilní sledovatel projektu, bude to vyžadovat určité úpravy vašeho přístupu. Nebudete sledovat pokrok oproti plánovaným výsledkům a odhadovanému úsilí, ale spíše budete pravidelně spolupracovat s týmem pro dodávky, abyste se dohodli, kolik peněz chcete utratit, abyste dosáhli, kterých výsledků. Pravděpodobně také zjistíte, že zúčastněné strany budou muset být vzdělávány, aby sledovaly pokrok jinak.

12. Agilní potřebuje důvěru a zmocnění, aby mohla fungovat. Ti, kteří jsou nejblíže k práci, musí být schopni rozhodovat o tom, co postavit a jak práce funguje. Týmy komunikují velmi otevřeně, což by mělo pomoci posílit tuto důvěru. Agile také přichází s řadou artefaktů a setkání, jako je každodenní stand-up na zdi týmu a pravidelné show a říká, že zvyšují otevřenost. Týmy komunikují každý den tváří v tvář, sdílejí svou práci mezi sebou i se zaměstnanci mimo tým, včetně zúčastněných stran a dalších osob ve správních rolích. Neagresivní způsoby práce často vyžadují komunikaci prostřednictvím dokumentů a smluv. Nevzbuzuje to vzájemnou důvěru. Tyto artefakty také často nejsou k dispozici těm, kteří jsou mimo projekt.

13. Spontánní interakce je důležitá u agility. Týmy se mohou rojit společně, aby poskytly určitou funkci, a nejlepší způsob, jak toho dosáhnout, je společné umístění. To neznamená, že tým je ve stejné budově - členové také sedí spolu. Pokud není možné spolurozhodování, jsou zapotřebí nástroje, které podporují okamžitou interakci - ale společné sedání funguje asi dvakrát stejně jako práce na dálku z důvodu potřeby časté komunikace uvnitř týmu.

14. Informační zářiče jsou v agility zásadní. Tyto displeje (které mohou být ručně psané, tištěné nebo elektronické) jsou umístěny někde na přední straně týmu, takže všechny informace, které jsou pro práci relevantní, lze snadno zobrazit a sledovat na první pohled. To je také součástí otevřenosti a průhlednosti, která je neodmyslitelnou součástí agility - kolemjdoucí mohou vidět tyto informace i tým. U zavedených způsobů práce jsou informace obvykle uchovávány v projektovém týmu nebo u těch, kteří je řídí. Zvýšená průhlednost může být pro některé nepříjemná. V některých organizacích může být použití zdí jako součást pracovního prostoru týmu výslovně zakázáno.

15. Hot-desking - kde jsou týmy smíchány a vzájemně se mísí s jednotlivci, kteří často pracují sami - nefunguje agilně, protože se předpokládá, že nemusíte sedět vedle členů týmu (nebo blízko zdi týmu) ) být efektivní. Agilní týmy komunikují většinu dne a musí být blízko sebe, stejně jako informační radiátory, které řídí jejich práci. Agilní týmy mají různé způsoby práce, a proto různé potřeby prostoru - může být obtížné pracovat v klidném, otevřeném prostoru - jak pro tým, tak pro týmy v jiných týmech ve vesmíru, protože agilní týmy spolu mluví celý den a musí mít schůzky ve svém týmovém prostoru.

16. Vedoucí představitelé se musí cítit příjemně s agilními setkáními, jako je show a vyprávění, což znamená jít na místo, kde se práce provádí. Přímé pozorování takovéto práce je nejlepším způsobem, jak porozumět tomu, co tým dělá, a tento proaktivní přístup je velmi odlišný od neagresivního vykazování pokroku (pomocí dokumentů), který mohou být použity zúčastněné strany tam, kde tým často není přítomen. Je jednodušší skrýt skutečný stav dodávek pomocí zprávy vytvořené úřadem pro řízení projektů, než když je zúčastněná strana schopna tuto práci vidět a položit dotaz dodavatelskému týmu přímo.

17. Agile má vestavěné řízení. Agilní týmy podávají zprávy pomocí přístupů, jako jsou show a tell, zprávy A3, informační radiátory a týmové panely pro správu. Jít na místo, kde se práce provádí, například účastnit se show & tell, je pro zúčastněné strany nejlepším způsobem, jak se ujistit, že riziko doručení je účinně řízeno.

Neagresivní metody sledování projektů se zaměřují na zprávy porovnávající odhad toho, jaké funkce týmy uvedly, že by dodaly dříve, než začaly s doručováním, a skutečné funkce, které poskytují. Toto není vhodný přístup pro nové doručovací práce, kde nelze předem vědět, jaké funkce budou dodány nebo jak dlouho to bude trvat.

18. Velké neagresivní programové týmy často zahrnují role, které byste v agilním týmu neviděli - finanční sledovatelé, specialisté na zadávání veřejných zakázek, personalisté a role administrativní podpory. Jsou zapotřebí k podpoře těžké správy, která je požadována od neagresivních programů.

V agilních způsobech práce je část této práce stále potřebná - v jakémkoli prostředí dodávek je třeba dobré řízení financí a zadávání veřejných zakázek a rozvoj lidí. Ale v agilním světě by tito lidé byli blízko, ale ne v týmu.

19. Agile má vestavěné řízení rizik. Provádění průzkumného přístupu k plnění úkolů, práce v malých krocích a přizpůsobení na základě nového učení je nejúčinnějším přístupem k řízení rizik pro novou práci. Jak je uvedeno výše, agilní týmy často upřednostňují práci, která snižuje nejistotu. Doručování na základě fází je potvrzením, že o práci víte, když ji začnete.

Co to všechno znamená?

Jak bylo uvedeno v mém dřívějším příspěvku o agilitě, která se radikálně liší od toho, co se dělo dříve, nesoulad v potřebách agilních doručovacích týmů a služeb poskytovaných týmy podnikových služeb optimalizovaných pro neagresivní způsoby práce může znamenat, že bolest se objeví, když se zavede agilita . Není to chyba nikoho, je to jen to, že existuje nesoulad v potřebách agilních týmů a firemních služeb optimalizovaných tak, aby vyhovovaly různým potřebám.

Organizace mají 3 řešení:

  1. Přijměte bolest a zároveň pochopte, že se to zhorší, protože vaše organizace provádí agilnější doručení.
  2. Přidejte adaptéry mezi lidmi - kteří chápou jak agilní, tak neagresivní svět - jako adaptéry mezi dvěma světy. To je drahé a náklady se budou znovu zvyšovat, jak vaše organizace provádí agilnější doručení.
  3. Sbližujte podnikové služby a agilnější doručení tím, že se všichni spojí do procesů přizpůsobených společným návrhům založeným na uživatelských potřebách agilních doručovacích týmů a organizace. Iterujte tyto procesy, když se dozvíte více o tom, jak agilní ve vaší organizaci funguje.

Hodně štěstí!

-

Děkujeme Becku Thompsonovi za pomoc s návrhem obsahu v tomto článku.